Der Future of Jobs Report 2025 des Weltwirtschaftsforums liefert eine Zahl, die durch viele Fachbeiträge kursiert und dabei nicht immer korrekt wiedergegeben wird: Arbeitgeber erwarten, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der Kernkompetenzen von Beschäftigten verändern werden – eine erhebliche Verschiebung, wenngleich der Wert gegenüber der Vorgängerstudie aus dem Jahr 2023, die noch 44 Prozent prognostizierte, leicht gesunken ist. Diese Entwicklung wertet das Forum als vorsichtig positives Signal: Ein wachsender Fokus auf kontinuierliches Lernen sowie Reskilling- und Upskilling-Programme hilft Unternehmen offenbar bereits heute, künftigen Kompetenzbedarf besser zu antizipieren und zu steuern. Für Personalverantwortliche bedeutet das: Die Reskilling-Welle ist real und strukturell – aber sie ist beeinflussbar, kein unabwendbares Schicksal.
Der Bericht zeigt, dass der Wandel keineswegs gleichmäßig über Branchen und Volkswirtschaften verläuft – die Dynamik unterscheidet sich deutlich je nach Sektor und Region. Was sich hingegen branchenübergreifend zeigt, ist eine wachsende Investitionsbereitschaft: Der Anteil der Beschäftigten, die im Rahmen langfristiger Lernstrategien bereits eine Weiterbildung abgeschlossen haben, ist von 41 Prozent im Jahr 2023 auf 50 Prozent gestiegen – ein Befund, der über fast alle untersuchten Branchen hinweg konsistent ausfällt. Ergänzend planen laut Bericht 85 Prozent der befragten Arbeitgeber, der Weiterqualifizierung ihrer Belegschaft bis 2030 erhöhte Priorität einzuräumen. Die Reskilling-Welle ist damit längst keine abstrakte Zukunftsvision mehr, sondern eine Investitionsbewegung, die in den meisten Unternehmen bereits messbar begonnen hat.
Technologische Fähigkeiten wachsen laut Prognose in den kommenden fünf Jahren schneller an Bedeutung als jede andere Kompetenzkategorie – angeführt von KI- und Big-Data-Kompetenzen, gefolgt von Netzwerk- und Cybersicherheitswissen sowie allgemeiner technologischer Grundbildung. Bemerkenswert ist jedoch, dass menschliche Kompetenzen keineswegs an Relevanz verlieren, sondern parallel deutlich aufsteigen: kreatives Denken, Resilienz, Flexibilität und Agilität sowie Neugier und lebenslanges Lernen zählen ebenso zu den am stärksten wachsenden Anforderungen. Ergänzt wird diese Liste durch Führungskompetenz und sozialen Einfluss, Talentmanagement, analytisches Denken sowie ökologisches Verantwortungsbewusstsein. Die Botschaft für Personalentwicklung ist eindeutig: Wer Reskilling ausschließlich als technische Schulung versteht, greift zu kurz – der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht aus der Kombination technischer und menschlicher Kompetenzen.
Begleitende Untersuchungen zum Bericht unterstreichen, warum bestimmte menschliche Kompetenzen auch in einer zunehmend KI-geprägten Arbeitswelt an Wert gewinnen, statt zu verlieren. Empathie und aktives Zuhören bleiben zentral für Beziehungsaufbau und Verständnis – Fähigkeiten, die sich technologisch bislang nicht ersetzen lassen. Sensorische Verarbeitungsfähigkeiten, die Präzisionsaufgaben mit Tastsinn, Balance und Feinmotorik verlangen, sowie Handwerkskunst und manuelle Geschicklichkeit widerstehen der Automatisierung strukturell. Diese Erkenntnis relativiert die verbreitete Sorge, Reskilling bedeute vor allem, sich in Richtung reiner Technikkompetenz umzuorientieren – tatsächlich verlangt die Reskilling-Welle eine bewusste Doppelstrategie aus technischer Anschlussfähigkeit und Vertiefung genuin menschlicher Stärken.
Ein mittelständisches Industrieunternehmen reagiert auf zunehmende Automatisierung in der Produktion nicht mit pauschalem Personalabbau, sondern mit einer systematischen Kompetenzbestandsaufnahme: Für jede Abteilung wird erfasst, welche vorhandenen Fähigkeiten in den kommenden Jahren an Relevanz verlieren und welche neu entstehenden Anforderungen – etwa im Umgang mit KI-gestützten Wartungssystemen – künftig gebraucht werden. Statt einzelne Mitarbeitende zu ersetzen, entwickelt die Personalabteilung individuelle Umschulungspfade: Facharbeitende aus Bereichen mit sinkendem Bedarf werden gezielt für neue technische Rollen qualifiziert, ergänzt um Trainings zu Problemlösungskompetenz und Teamführung, da mit der Automatisierung auch neue Koordinationsaufgaben entstehen. Nach zwei Jahren zeigt sich: Ein erheblicher Teil der Belegschaft konnte intern in neue Rollen wechseln, statt das Unternehmen zu verlassen – bei gleichzeitig geschlossenen Kompetenzlücken in den wachsenden Bereichen.
Wie sich der individuelle Reskilling-Bedarf im eigenen Unternehmen systematisch ermitteln lässt, zeigt eine fundierte Trainingsbedarfsanalyse als strukturierter Ausgangspunkt.
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Führ Geschäftsführer:innen, Führungskräfte und Personalabteilungen.
Die Reskilling-Welle ist kein abstraktes Zukunftsszenario, sondern eine laufende Entwicklung, die sich bereits in konkreten Investitionszahlen niederschlägt. Unternehmen, die systematisch erfassen, welche Kompetenzen an Relevanz verlieren und welche neu entstehen, und die dabei technische wie menschliche Fähigkeiten gleichermaßen entwickeln, verwandeln den Skill-Wandel von einer Bedrohung in einen steuerbaren Prozess. Wer stattdessen abwartet, riskiert genau die Kompetenzlücken, vor denen die Studienlage eindringlich warnt.
Rund 39 Prozent, so die aktuelle Prognose des Future of Jobs Report 2025 – ein leichter Rückgang gegenüber der Vorgängerstudie 2023, die noch 44 Prozent erwartete.
Technologische Fähigkeiten wie KI und Big Data führen die Liste an, gefolgt von menschlichen Kompetenzen wie kreativem Denken, Resilienz, Flexibilität und lebenslangem Lernen.
Nein. Empathie, aktives Zuhören sowie sensorische und feinmotorische Fähigkeiten gelten als besonders automatisierungsresistent und gewinnen parallel zu technischen Kompetenzen an Bedeutung.
Mit einer systematischen Kompetenzbestandsaufnahme, kombinierten technisch-menschlichen Weiterbildungsstrategien und dem gezielten Einsatz interner Umqualifizierung statt reflexhaften Personalabbaus.
Dieser Beitrag dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Beratung. Für die praktische Umsetzung empfehlen wir eine auf Ihr Unternehmen zugeschnittene Begleitung.