Führungskräfte hören seit Jahren eine scheinbar einfache Empfehlung: weniger Lösungen vorgeben, häufiger Fragen stellen. Mitarbeitende nicht ständig anleiten, sondern sie dabei unterstützen, eigene Antworten zu entwickeln. Kurz gesagt: weniger steuern, stärker coachen.
Der Gedanke ist nachvollziehbar und lässt sich grundsätzlich auch wissenschaftlich begründen. Allerdings fällt das Bild wesentlich differenzierter aus, als viele Führungsratgeber vermuten lassen.
Bereits 1996 veröffentlichten Avraham Kluger und Angelo DeNisi im Psychological Bulletin eine bis heute häufig zitierte Metaanalyse zum Thema Feedback. Sie untersuchten 607 Effektstärken aus mehr als 23.000 Beobachtungen. Im Durchschnitt führte Feedback zu einer Leistungsverbesserung. Gleichzeitig zeigte sich jedoch bei mehr als einem Drittel der untersuchten Interventionen ein gegenteiliger Effekt: Die Leistung nahm ab.
Die entscheidende Erkenntnis lautet deshalb nicht, dass Feedback grundsätzlich hilfreich ist. Vielmehr hängt seine Wirkung davon ab, wohin ein Gespräch die Aufmerksamkeit des Gegenübers lenkt.
Kluger und DeNisi erklärten ihre Ergebnisse unter anderem mit der Aufmerksamkeitssteuerung. Konzentriert sich eine Rückmeldung auf eine konkrete Aufgabe und auf die Frage, wie diese zukünftig besser gelöst werden kann, sind positive Leistungseffekte wahrscheinlicher.
Verlagert sich die Aufmerksamkeit dagegen auf die Person selbst – beispielsweise auf ihre Fähigkeiten, ihre Persönlichkeit, ihren vermeintlichen Wert oder den Vergleich mit anderen –, kann sich die Wirkung verändern. Statt über die Lösung einer Aufgabe nachzudenken, beschäftigt sich die betroffene Person stärker mit dem eigenen Selbstbild.
Für Führungsgespräche ist dieser Unterschied bedeutsam. Ein Gespräch kann mit bester Absicht geführt werden und dennoch wenig bewirken, wenn es bereits zu Beginn eine pauschale Bewertung der Person in den Mittelpunkt stellt. Das Problem liegt dann nicht zwangsläufig in mangelnder Wertschätzung oder schlechter Führung. Häufig liegt es vielmehr in der Art, wie das Gespräch strukturiert ist und worauf die Aufmerksamkeit gelenkt wird.
Inzwischen liegt eine Reihe von Untersuchungen zur Wirksamkeit von Coaching im beruflichen Kontext vor. Ein wichtiger Beitrag stammt von Jones, Woods und Guillaume. Ihre 2016 im Journal of Occupational and Organizational Psychology veröffentlichte Metaanalyse untersuchte 17 Studien und kam zu einem positiven Gesamteffekt von Coaching auf Lern- und Leistungsergebnisse in einer Größenordnung von 0,36.
Interessant war darüber hinaus ein weiterer Befund: Coaches aus der eigenen Organisation erzielten in dieser Untersuchung stärkere Effekte als externe Coaches. Das spricht zumindest dafür, dass die Nähe zum organisationalen Kontext unter bestimmten Bedingungen einen Vorteil darstellen kann.
Eine 2023 im Academy of Management Learning & Education veröffentlichte Metaanalyse setzte noch strengere Kriterien an. Berücksichtigt wurden ausschließlich randomisiert kontrollierte Studien. Über 39 Stichproben mit insgesamt rund 2.500 Teilnehmenden ergab sich eine mittlere Effektstärke von 0,59.
Die Autoren verwiesen gleichzeitig auf Hinweise für einen möglichen Publikationsbias. Gerade dieser Hinweis ist relevant, weil er zeigt, dass wissenschaftliche Aussagen zur Wirksamkeit von Coaching nicht losgelöst von der Qualität und Auswahl der vorhandenen Studien betrachtet werden sollten.
Auch für Coaching durch die direkte Führungskraft existieren inzwischen empirische Befunde. Eine 2025 in Human Resource Development International veröffentlichte Untersuchung betrachtete eine gepaarte Stichprobe von 412 Beschäftigten in Neuseeland. Beschäftigte, die strukturiertes Coaching durch ihre direkte Führungskraft erhielten, berichteten unter anderem von einer stärker als sinnvoll empfundenen Arbeit und zeigten mehr freiwilliges Engagement über ihre eigentlichen Rollenanforderungen hinaus.
Die Forschung spricht damit grundsätzlich dafür, dass Coaching im beruflichen Umfeld positive Wirkungen entfalten kann. Diese Effekte entstehen jedoch nicht automatisch. Sie hängen wesentlich davon ab, unter welchen Bedingungen Coaching stattfindet und welche Rolle die beteiligten Personen einnehmen.
Genau an diesem Punkt unterscheidet sich das Coaching durch eine Führungskraft grundlegend von professionellem externem Coaching.
Ein unabhängiger Coach entscheidet in der Regel weder über Gehalt noch über Karrierechancen, Aufgabenverteilung, Leistungsbewertungen oder Zielerreichung des Coachees. Eine Führungskraft hingegen ist unmittelbar in diese Prozesse eingebunden. Sie trägt Ergebnisverantwortung, bewertet Leistungen, verteilt Aufgaben und beeinflusst berufliche Entwicklungsmöglichkeiten.
Damit existiert zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem immer eine strukturelle Asymmetrie. Diese verschwindet nicht dadurch, dass eine Führungskraft offene Fragen stellt oder ein Gespräch offiziell als Coaching bezeichnet.
Batia Ben-Hador rückte diese Problematik 2024 im Human Resource Development Quarterly ausdrücklich in den Mittelpunkt. Untersucht wurden die ungleichen Machtverhältnisse innerhalb der Konstellation „Manager as Coach“. Die Analyse verdeutlicht, dass Führungskräfte und Mitarbeitende dieselben Coaching-Situationen durchaus unterschiedlich wahrnehmen können und dass diese Wahrnehmung wiederum Einfluss auf ihre Haltung gegenüber der Organisation haben kann.
Ein zweiter Punkt ist mindestens ebenso relevant: Nicht jede Führungskraft verfügt automatisch über die Fähigkeiten oder die Bereitschaft, eine coachende Rolle einzunehmen.
Beattie und Kolleginnen wiesen bereits 2014 in Advances in Developing Human Resources darauf hin, dass Führungskräfte, von denen Coaching erwartet wird, dafür weder zwangsläufig ausreichend qualifiziert noch notwendigerweise motiviert sind. Die Erwartung einer Organisation erzeugt also noch keine Coaching-Kompetenz.
Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich praktische Grenzen. Coaching durch die eigene Führungskraft ist insbesondere dann problematisch, wenn die Führungskraft selbst Teil des Problems oder Konflikts ist.
Auch persönliche Krisen, die einen therapeutischen oder unabhängigen professionellen Rahmen erfordern, gehören nicht in ein klassisches Führungskräfte-Coaching innerhalb der Linienorganisation.
Ähnlich kritisch wird es, wenn gleichzeitig eine konkrete Leistungsbewertung oder Personalentscheidung ansteht. Entwicklung und Beurteilung verfolgen unterschiedliche Ziele. Werden beide Funktionen in einem Gespräch vermischt, kann die für Coaching notwendige Offenheit schnell verloren gehen.
Mitarbeitende werden verständlicherweise anders über Unsicherheiten, Fehler oder Entwicklungsbedarfe sprechen, wenn sie gleichzeitig davon ausgehen müssen, dass genau diese Aussagen in eine unmittelbar bevorstehende Bewertung einfließen.
Deshalb braucht coachende Führung klare Grenzen. Dort, wo die Führungskraft nicht mehr ausreichend neutral sein kann, ist eine andere Instanz erforderlich. Das stellt die Idee coachender Führung nicht infrage. Im Gegenteil: Eine klare Abgrenzung schafft erst die Voraussetzungen dafür, dass sie in geeigneten Situationen glaubwürdig funktionieren kann.
In vielen Unternehmen beginnt die Einführung coachender Führung mit einer Trainingsmaßnahme. Führungskräfte lernen Fragetechniken, aktives Zuhören, verschiedene Gesprächsmodelle und Methoden zur Reflexion.
Nach ein oder zwei Seminartagen gehen sie zurück in ihre Organisation. Dort treffen sie häufig auf dieselben Strukturen, Erwartungen, Zeitprobleme und Routinen wie zuvor.
Genau hier beginnt das Transferproblem.
Die Trainingsforschung beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Frage, warum erlernte Kompetenzen nach einer Qualifizierungsmaßnahme tatsächlich angewendet werden – oder eben nicht.
Blume, Ford, Baldwin und Huang werteten 2010 im Journal of Management insgesamt 89 Studien zum Trainingstransfer aus. Dabei zeigte sich die Unterstützung durch die jeweils vorgesetzte Führungsebene als einer der wichtigen Einflussfaktoren innerhalb des Arbeitsumfelds. Der Zusammenhang fiel stärker aus als die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen. Die Autoren weisen allerdings selbst darauf hin, dass einige dieser Zusammenhänge auf vergleichsweise kleinen Stichproben beruhen.
Für die Einführung coachender Führung hat dieser Befund eine unmittelbare Konsequenz: Eine einzelne Führungskraft kann ihr Verhalten nur begrenzt verändern, wenn das organisationale Umfeld weiterhin etwas anderes verlangt.
Wenn beispielsweise Führungskräfte dazu aufgefordert werden, Verantwortung stärker an ihre Mitarbeitenden zu übertragen, ihre eigenen Vorgesetzten gleichzeitig jedoch permanente Kontrolle und schnelle operative Entscheidungen erwarten, entsteht ein widersprüchliches System.
Deshalb reicht es häufig nicht, lediglich die mittlere Führungsebene zu qualifizieren. Die nächsthöhere Ebene muss das gewünschte Führungsverhalten ebenfalls unterstützen, ermöglichen und möglichst selbst praktizieren.
Wie stark sich diese Frage unter anspruchsvolleren Rahmenbedingungen auswirkt, zeigt sich beispielsweise bei der Führung räumlich verteilter oder hybrider Teams. Wenn direkte Abstimmungsmöglichkeiten abnehmen, werden Klarheit, Vertrauen und die Qualität von Führungskommunikation noch relevanter.
Bei PROVECO betrachten wir coachende Führung deshalb nicht als isolierte Gesprächstechnik. Sie muss Bestandteil eines umfassenderen Entwicklungsprozesses sein.
Der dafür verwendete Ordnungsrahmen ist das WIRKGRAD-Modell mit den drei miteinander verbundenen Phasen Fokus, Impuls und Transfer. Das Modell selbst ist kein wissenschaftliches Forschungsergebnis, sondern ein aus der Praxis entwickelter Strukturierungsansatz. Seine Logik greift jedoch mehrere Faktoren auf, die auch in der Transfer- und Coachingforschung eine zentrale Rolle spielen.
Fokus bedeutet zunächst, die Funktion coachender Führung im Unternehmen eindeutig zu definieren. Nicht jede Führungssituation verlangt Coaching. Führungskräfte müssen wissen, wann sie Fragen stellen und Verantwortung beim Mitarbeitenden belassen sollen – und wann eine klare Entscheidung, Orientierung oder Anweisung erforderlich ist.
Fehlt diese Unterscheidung, entsteht genau jene Rollenunklarheit, die auch in der Forschung zur Führungskraft als Coach thematisiert wird.
Impuls bezeichnet den gezielten Kompetenzaufbau. Dabei geht es nicht nur darum, abstrakte Gesprächstechniken kennenzulernen. Entscheidend ist die Anwendung auf reale Situationen aus dem eigenen Führungsalltag.
Wie reagiere ich auf einen Mitarbeitenden, der jede Entscheidung wieder bei mir ablädt? Wie stelle ich Fragen, ohne meine bereits feststehende Lösung lediglich als scheinbar offene Frage zu verpacken? Und wie bleibe ich coachend, wenn Zeitdruck entsteht?
Genau an solchen Situationen entscheidet sich, ob eine Methode später genutzt werden kann.
Transfer beginnt dort, wo klassische Trainingsmaßnahmen häufig enden. Neues Führungsverhalten muss nach der Qualifizierung weiter angewendet, reflektiert und korrigiert werden. Dazu gehören beispielsweise Umsetzungsbegleitung, strukturierte Reflexionsformate und die aktive Beteiligung der nächsthöheren Führungsebene.
Damit wird coachende Führung weniger zu einer Frage einzelner Seminartage als zu einer Frage der systematischen Personalentwicklungsarchitektur.
Wie anspruchsvoll diese Veränderung sein kann, zeigte sich beispielsweise bei einem Finanzdienstleister, der neue Führungsprinzipien eingeführt hatte. Führung sollte stärker auf Delegation, Eigenverantwortung und partnerschaftliche Kommunikation ausgerichtet werden. Mikromanagement sollte reduziert werden.
Die formulierten Prinzipien waren schnell verständlich. Die eigentliche Herausforderung begann jedoch im Alltag.
Deshalb konzentrierte sich die Entwicklungsarbeit nicht primär auf zusätzliche Führungstheorien. Ausgangspunkt waren konkrete Situationen, mit denen die Führungskräfte tatsächlich konfrontiert waren.
Was geschieht beispielsweise, wenn ein Mitarbeitender eine Entscheidung immer wieder an seine Führungskraft zurückgibt? Wie reagiert eine Führungskraft, die jahrelang gewohnt war, Probleme selbst zu lösen? Und wie lässt sich Verantwortung zurückgeben, ohne Mitarbeitende allein zu lassen?
Die Veränderung entstand weniger durch ein neues Modell als durch die Arbeit an konkretem Verhalten in konkreten Situationen.
Auch andere Entwicklungsprojekte zeigen, dass die entscheidenden Herausforderungen häufig genau an dieser Schnittstelle zwischen formuliertem Führungsverständnis und tatsächlichem Verhalten im Arbeitsalltag entstehen.
Coachende Führung lässt sich nicht allein dadurch etablieren, dass sie zum gewünschten Führungsstil erklärt wird. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Coaching im beruflichen Kontext positive und zum Teil mittelgroße Effekte entfalten kann. Gleichzeitig machen dieselben Forschungsfelder deutlich, dass diese Wirkung an Voraussetzungen gebunden ist.
Drei Punkte sind dabei besonders relevant: Entwicklung und Beurteilung müssen voneinander unterscheidbar sein. Die Grenzen der Doppelrolle von Führungskraft und Coach müssen offen benannt werden. Und neues Führungsverhalten muss in der Organisation unterstützt und über das eigentliche Training hinaus begleitet werden.
Wer diese Voraussetzungen schafft, kann coachende Führung als wirksames Führungsinstrument nutzen. Werden sie ignoriert, entstehen dagegen schnell Gespräche mit widersprüchlichen Erwartungen und unklaren Rollen.
Damit schließt sich der Kreis zu den Erkenntnissen von Kluger und DeNisi: Entscheidend ist nicht allein, dass gesprochen, gefragt oder Feedback gegeben wird. Entscheidend ist, worauf ein Gespräch die Aufmerksamkeit richtet und was anschließend daraus entsteht.
Für Führungskräfte, die genau diese Situationen professioneller gestalten möchten, ist deshalb vor allem die konkrete Arbeit an realen Führungssituationen entscheidend.
In bestimmten Situationen ja. Coachende Führung kann insbesondere bei Entwicklungsfragen sinnvoll sein, wenn die Führungskraft nicht selbst Bestandteil des Problems ist und keine unmittelbare Leistungs- oder Personalentscheidung bevorsteht. Bei Konflikten mit der eigenen Führungskraft, persönlichen Krisen oder sensiblen Beurteilungssituationen ist dagegen eine unabhängige Instanz sinnvoller.
Feedback richtet den Blick zunächst auf bereits gezeigtes Verhalten und dessen Wirkung. Coaching konzentriert sich stärker darauf, zukünftige Lösungen, Handlungsoptionen und Entwicklungsschritte zu erarbeiten. Dabei soll der Mitarbeitende möglichst selbst zu tragfähigen Lösungen kommen, während die Führungskraft den Denkprozess durch Fragen und Struktur unterstützt. Beide Ansätze sind sinnvoll, sollten jedoch hinsichtlich ihrer Funktion klar voneinander unterschieden werden.
Ein zweitägiges Training kann wesentliche Gesprächstechniken vermitteln und erste Anwendungssicherheit schaffen. Für eine dauerhafte Veränderung des Führungsverhaltens reicht ein einzelnes Training jedoch in der Regel nicht aus. Die Transferforschung zeigt, dass das Arbeitsumfeld und insbesondere die Unterstützung durch die nächsthöhere Führungsebene eine wichtige Rolle für die tatsächliche Anwendung neuer Kompetenzen spielen.
Aussagekräftiger als die unmittelbare Zufriedenheit nach einem Training sind Veränderungen im tatsächlichen Führungsverhalten. Beispielsweise kann beobachtet werden, ob Mitarbeitende häufiger eigenständig Entscheidungen treffen, ob Führungskräfte in Besprechungen stärker mit offenen Fragen arbeiten oder ob operative Themen seltener unnötig an die Führungsebene eskaliert werden. Entscheidend ist damit die Entwicklung über mehrere Wochen und Monate.
Dieser Beitrag dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Beratung. Für die praktische Umsetzung empfiehlt sich eine Lösung, die auf die jeweiligen Anforderungen, Führungsstrukturen und Rahmenbedingungen des Unternehmens abgestimmt ist.